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内容简介
　　《奔跑的蜈蚣：以考核促进成长》引进国外先进的经营管理理念--目标管理、平衡计分卡、轮流负责等，结合作者十几年来在中国本土企业中的顾问实践，提出了以上理念如何为中国的企业所理解、应用，并且创新性地提出了主基二元考核法及全面绩效管理的理念，是国内在人力资源管理领域的一大突破。《奔跑的蜈蚣：以考核促进成长》的出版，得到众多国际国内领先企业--微软、IBM、联想、新浪等的鼎力支持和热情推荐。书中的内容不仅涉及企业管理，而且涵盖非盈利组织、政府事业单位，具有很强实用性和可操作性。

作者简介
　　蔡巍，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。

　　姜定维，深资管理顾问，善长于人力资源管理和战略规划；为各种规模和行业的企业提供过全面的人力资源咨询服务。姜先生根据多年的专业工作经验，创新出一套符合中国实际的人力资源管理工具。
　　曾经辅导过的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团、华美集团等。

目录
第一部分 用绩效促进企业成长
第一章 绩效到底是什么
动物选美
角度不同，对绩效的看法不一样
是最终的成果吗
是对付出的褒奖吗
是体现了员工的能力和态度吗
是感觉，或是关系
绩效可以是所有的事情
第二章 绩效能给你带来什么好处
更合理的报酬
更快的进步
清楚自己到什么程度了
第三章 如何找到正确的考核方法
谁也别想偷懒
绩效评价方法有哪些
组织考核模式
老板凭感觉，红包越包越多
标准模糊，谁都拿不准
绝对考核，扼杀创新
指标数字化，想说爱你不容易
强行排序法与末位淘汰法
这才是我们真正需要的绩效考评方法
第四章 目标管理——可以层层负责到位
白兔得到马拉松冠军的秘密
为什么经常满足不了订单
以成败论英雄是目标管理吗
把目标和过程放在一起考核是目标管理吗
关键绩效指标(KPI)体系是目标管理吗
只对结果考核是目标管理吗
目标管理练习，谁该签这个字
目标与权责范围
第五章 短板管理——快速提高业绩
蜈蚣为什么跑不起来
找到工作中的短板
顾此失彼的分销渠道改造
不断寻找，不断解决
是短板就要进行管理吗
“鸟粪”问题的本质
第六章 分清职责——才能共同负责
三只老鼠偷油吃
井水不犯河水
推脱责任的例会
重建流程，分清责任
指标的分解
分不开的责任
员工离职率应该由谁负责
轮流负责，谁也别想跑
到底什么是共同负责
第七章 态度评价——让员工们都愿意往前走一步
老鹰、猎狗、马这个狩猎团队怎么了
量化考评的困惑
大企业病是这样产生的
管它呢，反正有人负责
考核不可能全部量化
重新激发主动性
第八章 主基二元法——既要出色又要完美
谁更适合做龙宫的接班人
临门一脚的价值
安全出问题怎么办
突出，有个性就是好吗
完美就是好吗
怎样才算表现出色
将出色与完美结合起来
既要产量，也要安全
第九章 战略发展——需要引进战略绩效测评
让鸬鹚长期抓大鱼的诀窍
路为什么越走越窄
怎么评价子公司
员工为什么对公司不忠诚
保持公司战略发展——战略绩效管理
第十章 平衡计分卡——一个部门都不能少
聪明的狼王
人力资源能用平衡计分卡吗
总经理办公室的绩效问题
财务部的平衡计分卡
个人的平衡计分卡
部门平衡计分卡应该是怎样的
部门与企业平衡计分卡的关联
岗位平衡计分卡
贯通平衡计分卡
第十一章 绩效与薪酬——确保有效激励
给猎狗分骨头的最佳方案
企业一般的薪酬规律
程序员为什么不认同公司
考核与薪酬多长时间挂一次钩
为什么绩效工资的作用失效了
按什么原则发工资更有效
绩效与薪酬的不完全关联
薪酬的其余问题
确保薪酬与绩效相配合
第十二章 整体绩效管理——让每个员工都跑起来
绩效论坛的回顾
专题讨论的作用
我们的创新
企业整体绩效管理的复杂性
整体绩效管理体系
整体绩效管理通用程序
对考评要求的回复
第二部分 外三篇
第一章 理解绩效排名
到底要不要做绩效排名
如何排名
谁和谁排名
第二章 绩效排名存在的问题
你好我好大家好——轮流坐庄怎么办
干得好反而评分少——排名的平衡问题
先打分，还是先排名——按事实还是按感觉来评价
第三章 绩效合约
考核标准怎么制订
标准少就可以了吗
什么是KPI

精彩书摘
　　第一章 绩效到底是什么
　　动 物 选 美
　　森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成了评委会，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论这次选美比赛的评选标准。
　　老虎说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。北极熊，先谈谈你的看法。”
　　北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
　　麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，它的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
　　老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
　　蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美呢。”
　　猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
　　动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
　　老虎看大家争了半天也没有一个统一的意见，就说：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
　　老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制订什么样的选美标准呢？
　　这就涉及绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？
　　角度不同，对绩效的看法不一样
　　陈总好像有了新的发现：“依我看，绩效的因素可以是指令，就是你先前定好的工作方案。你有什么指令，就会有什么结果。比如说，上次我叫员工办事，没说清楚，就耽误了时间；再比如，年初的计划一定要做好，否则肯定会影响当年的绩效。”
　　“对，你要达到什么目的，就必须先规划好。把你的意思传达准确，你就会得到你想要的结果，否则，一切全白搭。”李总说。
　　小赵接茬道：“嘿，这倒有意思，你是说要得到好的结果，就必须注意产生结果的起因。有了最初的方向、目标、计划，才能有好的绩效。也对，好的开始是成功的一半。”
　　张总道：“我认为绩效就是产出。产出了多少就是多少绩效。比如工厂，我们说它的绩效，实际上是说它生产了多少东西。”
　　小王说了自己的高见：“你说的绩效还是结果，只不过这是一个随工厂的生产结果变化的一个量。但有另一种情形，你没有达到一定的量，你就没有绩效。比如体育比赛，你没有拿到奖牌，那不管你是第几名，都可以说你没有绩效。”
　　大柱说：“是啊，上次看到电视上有个科学家说，科学发明没有第二名，第二名和以后的多少名都是一样。我觉得外界用一个标准来看待体育比赛或科学发明，在标准之上就有绩效，标准之下就无绩效；而对于参加比赛的运动员或科学家自己，他们每次努力的成果就是绩效，每次都会有绩效。”
　　蔡顾问说：“这就是以不同的角度去要求绩效，进行绩效管理。我们今天就是把各种情况的绩效含义找出来进行比较，或者说把达成绩效的因素找出来，看看绩效到底是什么，也算我们有结果喽，这样我们也有绩效啦。”
　　“哇噻，我们也在绩效之中，太有意思了。”大柱一脸兴奋。
　　“那当然，干什么事都会有绩效，绩效存在于所有情况下。只要你对做事有要求、有目标、有说法，就一定存在绩效。”姜老师说道。
　　“绩效是什么的问题之所以重要，是因为如果你不知道什么是绩效，就不知道该考核什么。大家知道现在很多企业的考核内容五花八门的，有的考核业绩，有的考核态度，有的考核能力，有的考核知识技能。”蔡顾问又说。
　　“是呀，我们企业每换一个HR经理就换一套搞法，而且往往把前任的方法批驳得一无是处，好像这样才能显现自己高明，呵呵！”王副总说。
　　是最终的成果吗
　　“‘绩效’其实是研究管理的学者所创造的名词。”李总解释道：“我们平常只是说，这个人怎么样，干得好不好等。如果硬要拿出来单独说绩效的话，可以说绩效是最终的成果，也就是说你是否赢利，赢利多少；你要是亏损的话，就没有绩效可言了。”
　　丁总附和道：“对，绩效是最终成果。我要求你做什么，无论你采取什么方法，只要把它做好，达到我的要求，就是有绩效。我听说有一个企业的老总，为了宣传和扬名，不计成本，上电视、发新闻，钱花海了，不过只要能成功，就值，就算是有绩效。”
　　大柱接着李总的话问：“如果绩效的含义是说一个企业的最终成果，那么一般企业员工的绩效是什么呢？”
　　李总说道：“员工没什么，非常简单，他们按照上司的吩咐好好干就是绩效。”
　　大柱问：“人不是机器，不同的人，让干什么就都能干得那么到位吗？即使是同一个人，在不同的时间，干同一种活，他可以多出力，也可以少出力，但工作结果，也就是工作绩效是不一样的。”
　　丁总接过话：“你要是这么说就复杂了。我才不管那么多呢，只要大家按要求把事情做好就行了。”
　　小赵问：“那你认为把事情做好的标准是什么呢？或者说你怎样要求才能达到你所希望的绩效呢？”
　　李总答：“那是我的问题，底下员工的职责就是把事情做好。嗯，这是两方面的绩效。”
　　蔡顾问说：“好，李总说了两个绩效含义，一个是组织绩效，或者说是集体绩效，等于是最终成果；另一个是个人绩效，就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。我们就是要这样讨论，把各位的意见、见识、经验都说出来大家分享。”
　　……

前言/序言
　　时间过得真快，《奔跑的蜈蚣》第一版从2002年出版，到现在已有12年了。想当年我还30岁不到，每天不停地工作，工作就是一切，白天给企
　　业做咨询，晚上写方案。每天只有晚10点之后才有时间写作，基本上每天睡觉的时间只有4个小时，身体还不觉得疲倦。现在如果还这样，肯定是吃不消了。
　　从2002年《奔跑的蜈蚣》开始，到2007年，我基本每年写一本书。最近几年来除了对原来的作品做些修订外，没有发表新的作品。一是因为工作过于忙碌，二是因为我在边实践，边思考、总结——绩效到底该怎么操作才好？
　　这些年，我走访过很多形形色色的企业，从几万人的集团企业，到几个人的小商贸公司，涵盖各行各业：石油、金融、航空、机场、汽车、电力、家电、媒体……这其中看了很多不同的绩效方案，感觉虽然行业各不相同，规模差异很大，但大多数经理人所困惑的问题和10年前差不多。看来时代虽然在变化，人性的变化并不大。
　　这10多年来，我一直在做人力资源方面的咨询与培训，尤其是在绩效领域。绩效里面存在两个层面的问题——“道”与“术”。所谓“道”，就是要不要做的问题；所谓“术”，就是怎么做的问题。我的工作主要涉及具体工作，就是怎么做的问题，也就是“术”的层面。这也是大多数人力资源工作者所关心的问题。
　　有人就会问，这能有什么问题呢？下面我列举几个有代表性的问题。
　　考核的结果该如何运用
　　在规模稍微大点的企业做培训，这个问题被问到的概率接近100%。
　　所谓考核结果怎么运用，就是指在推行绩效的企业中，绩效排名的问题。大多数企业推行绩效考核制度的时候，都会将最后的考核等级分为：A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（待改进）、E（差），而且往往还硬性规定了每个等级的比例。而矛盾也往往从这个排名开始。那么，要不要排名？不排名可以吗？如果要排名，按照什么比例才好？分几个档才好？谁和谁排名？按照什么标准排名？如何既做到激励最好的，同时也能激励大多数？考核看似简单，在实际操作中稍有不慎，就会引来方方面面的问题。
　　到底是拍脑袋打分，还是按照业绩标准打分
　　也许有人会认为这问题很浅显：当然是按照业绩标准打分了。但是，这在理论上是正确的，现实当中却不一定正确。
　　比如，你有两头牛，一头力气大，一头力气小，假设两头牛吃的一样多。你有一天去拉货，一车货很重，一车货很轻。我相信，你会毫不犹豫
　　地让力气大的牛拉更重的货，力气小的牛拉轻的货。好了，拉重的货，可能走不快，而拉轻的货，容易走得快。如果你按照拉货的快慢来考核这两头牛。搞不好，拉货最多的牛反而速度慢，考核分数低，而拉得轻松的反而分数高。这样考核下来，你心里肯定感觉不对劲，对吧？
　　这里按照拉货的速度考核，就是按照业绩标准打分；而你内心的感觉，就是拍脑袋。到底哪个才是合理的？包括我所走访的很多企业高层，也在为这个问题苦恼。如果按照业绩标准考核，干的最好、干得最多的一些人，往往分数会比较低。是考核标准出了问题？还是自己的看法有偏颇？
　　职能部门到底该如何考核
　　大多数企业，业务部门的考核指标容易找，而职能部门很难有这么多的量化指标，其中，我也见过为了量化而量化的考核。比如，上次去一个国有企业，给企业管理部设置一个量化指标——制度建设计划达成率，计算方式就是:已经完成的／计划完成的。我问部门经理，什么是完成？如何界定？他说不出来。既然这样，这个考核标准也只是个模棱两可的标准。那么，职能部门考核应该如何操作呢？
　　目标应该如何制订
　　定目标是大多数企业在每年年初都要做的一件重要工作。定目标，简单看是定一个数字指标，其实里面有非常多的问题值得思考。比如，猪圈里有两头猪，一头吃得快，长肉快，另外一头吃得慢，长肉慢。从养殖户的角度来说，肯定喜欢那头长肉快的猪，因为，长肉越快，也就意味着这头猪可以更快地变现。但从猪的角度来说，情况就完全不一样了。长肉越快，也就意味着死的越快。这就是一个典型的定目标的问题，大多数人，即使能超过目标，也不愿意过于超额。如何让大家愿意多做、甚至超额完成目标呢？
　　平衡问题
　　这里所谓的平衡，有几类情况。例如，职能部门和业务部门的平衡。推行绩效考核的时候，一般会发现，大多数业务部门目标刚性强，职能部门目标弹性大，这样考核的结果，往往职能部门分数比较高，而业务部门分数比较低。比如，一个蜂窝里，蜜蜂是有分工的，有些负责采蜜，有些负责照顾幼蜂，有些负责警卫。采蜜的容易考核——采蜜的量；而负责警卫的，考核指标就不好找，如果要找，也能找出来——安全事故次数。结果，你会发现，采蜜的量，当然是越多越好，但蜂王会年年加码，要求越高，成绩也就容易差。而安全事故的次数，只要不出意外，这样的事情不容易出现。两者的成绩放在一起，按照分数的高低排名，一般都会是警卫的分数高，采蜜的分数低，这该如何平衡？
　　多干多错的问题
　　这是我经常听到推行了绩效考核的企业里员工所说的话。本来推行绩效，应该干得越多越好，但是实际情况往往不是这样。比如，你有两匹马，都帮你拉游客赚钱。但是，一匹马很俊美，另一匹比较瘦弱。俊美的马，被游客骑的次数就多。次数多，将游客摔下来的次数就多，这该如何平衡？
　　问题还不止如此，这里先罗列一些。有问题并不可怕，大多数问题都是有办法解决的。
　　本次修订《奔跑的蜈蚣》，我增加了几个新的章节，这样，既可以保证原书的原汁原味，同时还可以给读者带来一些新的启示。希望能给您的
　　工作带来一些帮助。祝大家事业进步！